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早 川 浩 士
(有)ハヤカワプランニング 代表取締役
2004年1月号
経営(継栄)は、不老不死の仕組みづくりから

経営の普遍的課題は、「人材発掘」と「人財育成」

 申年は、古来より「病気や災いが去る」といわれている。  この言葉が、多くの介護事業者にもあてはまる1年であって欲しいと祈念する。「1年の計は、元旦にあり」の喩えどおり、何事も最初の心がけが肝心である。  さて、事業は創業すること以上に、「“継続して・栄える”仕組みづくり」が大切だ。  そのためには、「10年先をにらんだ経営計画」が必要になる(9月号参照)。  「10年後の事業高など、1年毎の積み上げの延長線で・・・」と脳裏をかすめた方にご忠告を申し上げたい。そのような単純な発想では、とても「10年先をにらむ」ことなどできない。10年後、確かな事業高を見込むためには、「人材の発掘」と「人財の育成」がもっとも不可欠だ。  どの産業界でも普遍的な経営課題は、事業継承・後継のための人材難だといっても過言でない。  中国を最初に統一した秦の始皇帝は、晩年、不老不死の秘薬を捜し求めたという。  自分以外の名誉・地位・存在を認めず、後継の育成を怠った秦王朝。後の唐王朝2代皇帝・太宗の所作が記された「貞観政要」(じょうがんせいよう)が、帝王学の一冊であるというゆえんがここにある。(7月号参照)  介護施設・事業所の場合、理事長、施設長、事務長、管理職、監督職、指導職などの組織の要も10年たてば、世代交代が避けられない。「10年先をにらんだ経営計画」の策定も、常に後継が排出し続けることが可能な人財育成の仕組みを疎んじていては、砂上の楼閣、絵に描いた餅に終わることは間違いない。

問われる「科学する力」

  介護事業者は、次の2つの側面から「科学する力」が問われている。  第1は、「人を科学する力」である。介護サービスには、質の向上が欠かせない。事業者は、自らが行う監督職、指導職、スタッフの研修に限らず、資格者取得、現任研修受講、内部・外部評価審査などに必要な時間を創出し続けることが求められる。  時間の捻出ができず、「人を科学する力」を自ら削ぎ落としている事業者が少なくない。  「時間を生み出すには、どうすべきか?」  直接・間接部門の総時間投入量からし、改善の余地を洗い出してみるとよい。  第2は、「事業を科学する力」である。介護サービスは、事業が集積されることによって生じる相乗効果を見過ごすわけにはゆくまい。  事業集積は、「通って、泊まって、住めて、我が家に来てくれる」といえばわかりやすい。  昨今、「小規模・多機能サービス」の形態が認知され、急速に注目が集まっている。居宅サービスを点としてではなく、面として捉えたところに意味がある。  「人を科学する力」を育んできた事業者にとっては、「事業を科学する力」を引き出すことなど決して困難ではない。だからこそ、「小規模・多機能サービス」が可能なのだ。  人と事業を「科学する力」が養われていないと、「形さえ作れば何とかなる」という履き違えが生まれ易くなるし、事業の継続性がおぼつかない。人材の定着率が、このことを如実に物語る。  裏返せば、「小規模・多機能サービス」を数多く展開している事業者には、「科学する力」が養われ、「人材の発掘」と「人財の育成」を継続できる仕組みの連鎖が備わっているとみてよいだろう。「10年先をにらむ」には、「科学する力」が欠かせない。
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