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早 川 浩 士
(有)ハヤカワプランニング 代表取締役
2004年4月号
“人財”は、会議を通して育つ

機械的遵守から習慣行動へ 勇気を持った挑戦を

 「会議」を知らない者はいない。だが、「会議」の仕方に精通する者は少ない。  多くの場合、小中学校時代の学級会や生徒会の原体験から域を抜け出していない。  その上、「会議」が面白いと実感する人など、ごく少数に限られる。これでは、人材の質の向上を目指して新人・現任研修をいくら積んでも、砂上の楼閣に終わる危惧をはらんでいる。  真の人材の質、ひいては経営組織の質の向上は、ひとえに「会議」の仕方にある。  貴社・貴施設では、『“人財”は、会議を通して育つ』と、公言できるだろうか?  最初のプロセスは、「機械的遵守から習慣行動への勇気を持った挑戦」である。大方の場合、目標地点を「機械的遵守」にとどめてしまう。マニュアルを整備して、万能薬に見立ててしまうのも問題だ。  昨今、耳目を集める「改善」の二文字は、「機械的遵守」から「習慣行動への勇気を持った挑戦」を果敢に実行し、成果を上げた企業が発した勝鬨の声である。  介護事業は、有資格者の経験年数がものをいう。当然、先輩の一挙手一投足に注目が集まる。ミニ会議やミーティングの場を通じて「思うようにやってみよう!」の一言が吐ける雰囲気が必要だ。  「機械的遵守」を鵜呑みするような優等生ほど、「既成概念を打破」するために普段から頭の体操を取り入れた訓練が欠かせない。

「トライ・アンド・エラー」は、旗幟鮮明な方針設定から

  「習慣行動への勇気を持った挑戦」の動機づけには、「機械的遵守」に対する「なぜ」「どうして」の疑問を持つことからはじめたい。その後、「これでよいのか?」と反芻と新たな挑戦を行うことだ。  旗幟鮮明に「会議を科学」すると打ち出せば、組織を挙げて「トライ・アンド・エラー」を可能とする仕組みづくりも容易だ。  「人材」は、一度や二度の「人罪」を経験しなくてはだめだ。  これを跳ねのけることで「人財」になれる。  人を訓練して育てるという役職者の仕事の本質を極めるよう、改めて心がけたい。  「概念的理解から実行した行動の意味づけと解釈」に移行できれば、しめたもの。  「機械的遵守」から脱皮したといっても、新たな行動の意味づけや解釈を加え、一連の行為をまとめる作業を怠ってはいけない。このプロセスが、ミニ会議やミーティングそのものを「改善」してゆく萌芽につながる。  このような時、上長のセッティングポジションもチェックしておきたい。  上長とスタッフが1対1の場合は、向き合うことを避けたい。常に用紙を目の前に置き、お互いが45度の角度に向かって、書き込みしながら会話する習慣を心がけるべきだ。  なお、話しやすい雰囲気や場面づくりは、要介護者やその家族との位置取りの工夫にもつながる。  さらに、ミーティングの主題を中心に書き出し、お互いに重複を避けながらことばを交わしつつ書き足してゆけば、「言った」「言わない」とか、「聞いてない」などの解消にもつながる。相互間の思考ロジックをツリー状に記しながら主題の点検と確認を同時に行うとよい。最初は面倒だが、一目瞭然の記録が残る。  まずは、立派な議事録づくりから、会議方法も「改善」すべきだ。  やがて、オーナーシップを抱き一人ひとりの行動変革を意識した「人財」が輩出されるようになれば、「経営(継栄)」の意識に厚みが生まれる。

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